MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Le cadre de l'action collective
Objectif : Répondre aux principales problématiques que pose le concept d'action collective.
Pourquoi et comment un groupe d'individus se constitue-t-il ?
Pourquoi conduire une action collective ?
Qu'est-ce qu'une action collective organisée ?
Qu'est-ce qu'une organisation ?
- De l'action individuelle à l'action collective
Lorsqu'une personne réalise une action de manière autonome, il s'agit d'une action individuelle. Cette personne seule peut être confrontée très rapidement à des difficultés financières, humaines, matérielles, culturelles, manque de temps etc.
Afin d'y remédier, la solution est alors de former un groupe de personnes rassemblant leurs ressources pour mener à bien un objectif commun ; il s'agit d'une action collective.
- De l'action collective à l'organisation
Lorsque l'action collective est mise en place pour une certaine durée et qu'elle suppose la constitution d'un groupe organisé, on parle alors d'organisation.
Une organisation peut alors être caractérisée comme étant un groupe de personnes ayant la volonté de s'engager, autour d'un objectif commun, fonctionnant sur la base des règles précises suivantes :
o la nécessité de diviser le travail à accomplir (pour qu'elle existe et soit reconnue comme telle, une organisation doit reposer notamment sur la division des tâches),
o la mise en place d'une hiérarchie entre ses membres pour faire respecter les règles et permettre une bonne coordination des tâches (pour que l'organisation fonctionne, il faut coordonner l'ensemble de ces tâches),
o la mise en place d'un système de communication pour favoriser les relations et l'échange d'informations entre ses membres.
L'essentiel
L'action collective repose sur la formation d'un groupe de personnes ayant un but commun et la même volonté de l'atteindre.
Lorsque ce groupe est organisé, structuré et que ses actions sont coordonnées, on parle alors d'organisation.
Les ressources et gestion de l'action collective
Objectif : Répondre aux problèmatiques que posent les ressources et la gestion de l'action collective. Quelles contraintes s'imposent à l'action collective par rapport à l'action individuelle ?
Quels problèmes / difficultés naissent de l'action collective organisée et comment les résoudre ?
- Les contraintes liées à la constitution du groupe
La création d'un groupe organisé engendre des contraintes auxquelles il doit se soumettre pour parvenir à la réalisation de ses objectifs.
Ces contraintes vont être de différents ordres :
o Des contraintes de ressources humaines, matérielles et financières que le groupe doit rechercher et collecter et qui lui permettra de vivre et de se développer.
o Des contraintes de temps : car un groupe doit respecter des délais pour répondre aux attentes de son environnement.
o Des contraintes de résultats : un groupe doit pour survivre, réaliser des résultats (soit financiers, soit liés à la satisfaction des besoins pour laquelle le groupe est créé). Dans le cas contraire, il est condamné à disparaître.
- La gestion des ressources de l'organisation
Face aux contraintes auxquelles elles sont confrontées, les organisations vont se structurer différemment.
Cependant, si la structure des organisations peut être différente, les caractéristiques qui la composent sont identiques.
Les caractéristiques de la structure que l'organisation doit mettre en place reposent sur les mécanismes de coordination des tâches mis en évidence par Henry Mintzberg (économiste).
Il distingue les 5 mécanismes de coordination suivants :
o L'ajustement mutuel : la coordination des tâches se fait grâce à la communication informelle entre les membres de l'organisation (simple discussion en face à face, par téléphone, par courriel...) ;
o La supervision directe : la coordination est assurée par un supérieur hiérarchique qui donne des ordres et vérifie leur bonne exécution ;
o La standardisation des procédés de travail : la coordination est assurée par la mise en place de procédure à suivre. Chaque membre de l'organisation suit cette procédure et sait parfaitement ce qu'il a à faire ;
o La standardisation des résultats : la coordination repose sur la définition précise des objectifs professionnels et personnels à atteindre (Ex. : volume des ventes à réaliser pour un commercial) ;
o La standardisation des qualifications : la coordination est assurée par le niveau de compétences et de formation des individus dans l'organisation (niveau évalué lors du recrutement, ou acquis par la formation interne).
L'essentiel
L'organisation dès sa constitution est confrontée à des contraintes humaines, financières, matérielles, de temps et de résultats.
Elle est tenue de les prendre en compte pour survivre et prospérer
L'organisation peut avoir des structures différentes mais les caractéristiques qui la composent sont toujours identiques et reposent sur les 5 mécanismes de coordination de Mintzberg : l'ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procédés de travail, la standardisation des résultats, la standardisation des qualifications.
Critères de caractérisation des organisations
Objectif : Quels sont les principes communs et les différences entre les réponses organisationnelles dans l'Histoire, selon les pays, les sociétés, les secteurs d'activité ?
Quelles sont les distinctions entre les organisations « anciennes » et les organisations « récentes » ?
Quels critères peut-on utiliser pour établir une typologie des organisations ?
- Historique
Les organisations ont bien évolué au cours du temps.
o Avant le XVIIIe siècle : les organisations sont artisanales et produisent des produits à l'unité sans aucune standardisation.
o Au XVIIIe siècle : avec la révolution industrielle, la mécanisation fait son apparition et permet la fabrication de produits en série.
La population augmente de plus en plus du fait de la baisse de la mortalité. La production en série permet de répondre à ses besoins ainsi que l'émergence des services publics.
Les échanges mondiaux s'intensifient et leur développement donne naissance à l'industrialisation et aux organisations de grande taille, nationales et multinationales.
- Critères de classification
Les organisations peuvent être classées en fonction de plusieurs critères.
Selon le secteur économique d'appartenance
Les organisations peuvent appartenir au secteur primaire (ensemble des organisations qui exploitent des ressources naturelles), au secteur secondaire (l'industrie : ensemble des organisations qui transforment les ressource naturelles), ou au secteur tertiaire (ensemble des organisations qui proposent de services et les associations).
- Selon la nature de l'activité de l'organisation
L'activité d'une organisation peut être :
o artisanale
Ex. : ferronnier, boulanger, etc. ;
o agricole = gérer une exploitation agricole ;
o industrielle = fabrication de biens dans le but de les vendre ;
o commerciale = l'organisation peut vendre des biens ou des services.
Ex. : vente de bonbons, vente d'assurance...
- Selon le statut juridique et l'objectif que l'organisation recherche
Le statut des organisations est différent en fonction de leur objectif :
o Lorsque l'objectif de l'organisation est lucratif, c'est-à-dire que la recherche de profits est au centre des intérêts de l'organisation, les organisations concernées sont des entreprises individuelles, commerciales (SA, SARL, EURL) ou civiles.
o Lorsque l'objectif de l'organisation n'est pas lucratif, c'est-à-dire que le but de l'organisation n'est pas la recherche de bénéfices, il s'agit alors d'associations régies par la loi de 1901, des mutuelles, des coopératives, des syndicats ou des ONG (organisations non gouvernementales).
o Lorsque l'objectif de l'organisation est la satisfaction des besoins collectifs, sociétaux et de services publics des citoyens (usagers), l'organisation est alors publique financée par les prélèvements obligatoires (taxes et impôts).
- Selon la taille
Les organisations peuvent être distinguées en fonction de leur taille.
Il existe :
o des micro-organisations (composées d'aucun salarié),
o des très petites organisations (entre 1 et 9 personnes),
o des petites organisations (composées de 10 à 19 personnes),
o des moyennes organisations (entre 20 et 499 personnes les composent),
o des grandes organisations (composées de plus de 500 personnes).
L'essentiel
Les organisations ont nettement évolué depuis la révolution industrielle du fait des nouvelles techniques de production naissantes et des progrès considérables de la science et de la médecine.
Aujourd'hui, ces organisations peuvent être classées en fonction de différents critères :
o le secteur économique,
o la nature de l'activité de l'organisation,
o le statut juridique et l'objectif poursuivi,
o les ressources financières,
o la taille de l'organisation.
Typologie des organisations
Objectif : Quelles sont les raisons d'être des organisations ?
Quelles sont les caractéristiques spécifiques et distinctives des principales formes organisationnelles ?
Comment s'effectue le « choix » entre les formes d'organisation et quelles en sont les conséquences ?
- Les entreprises privées
Il existe différents types d'entreprises privées.
o Les entreprises artisanales : (en général micro-entreprise ou très petite entreprise) qui produisent ou transforment des biens dans le but de les revendre ou qui fournissent des services.
o Les entreprises industrielles : dont l'activité principale est de produire et de transformer des biens dans le but de les revendre.
o Les entreprises de service : qui proposent des services (ou « biens immatériels ») sur le marché. Leurs ressources financières reposent sur leur chiffre d'affaires et le but de ce type d'organisations est la recherche de profits de manière durable dans le temps.
- Les organisations publiques
Il existe différents types d'organisations publiques.
o Les administrations publiques centrales : elles concernent l'État, des organismes divers d'administration centrale (ODAC) comme les universités ou les établissements d'enseignement supérieur et de recherche, des fonds de garantie ou d'intervention (aide au logement...), le Trésor Public, des théâtres nationaux...
o Les administrations publiques locales : elles regroupent des collectivités locales comme les communes, les départements, les régions..., des organismes divers d'administration locale (ODAL) comme les lycées, les collèges, les bureaux d'aide sociale, la chambre des métiers, d'agriculture, du commerce et d'industrie...
o Les administrations de sécurité sociale : ce sont les caisses nationales d'assurance maladie (CNAM), les caisses régionales (CRAM) et primaires (CPAM), les caisses nationales d'allocations familiales (CNAF) et locales (CAF), les caisses nationales d'assurance vieillesse (CNAVTS), l'Union de recouvrement des cotisations de sécurité sociale et d'allocations familiales (URSSAF), etc.
Ces organisations produisent des services publics non marchands qu'elles fournissent aux usagers ou effectuent des opérations de redistribution des richesses nationales aux contribuables.
Leurs ressources financières reposent sur les impôts et cotisations obligatoires (appelées « prélèvements obligatoires »).
Le but de ces organisations est de mettre en œuvre les politiques publiques (c'est-à-dire, l'ensemble des mesures gouvernementales adoptées pour parvenir à des objectifs définis précis).
- Les organisations à but non lucratif
Il existe différents types d'organisation à but non lucratif.
- Les associations
Les associations sont des organisations régies sous la loi de 1901 qui définit leur objectif non lucratif.
Une association est une convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun leurs connaissances, des moyens ou leur activité dans un but autre que la recherche de profits.
On distingue :
o Les petites associations locales comme les clubs de loisirs, les clubs sportifs...
o Les associations nationales comme les associations de défense des consommateurs Ex. : UFC, 60 millions de consommateurs, etc...
o Les associations particulières
Ex. : les ONG (organisations non gouvernementales, créées par la charte des Nations Unies en 1946) sont des associations à vocation internationale dans divers domaines comme l'action humanitaire, la protection de l'environnement, la défense des droits de l'homme.
- Les syndicats
Les syndicats sont des groupements de personnes constitués dans le but de défendre les intérêts individuels et collectifs de leurs membres dans les domaines professionnels, matériels et moraux.
On distingue :
o Les syndicats de salariés pour la défense des intérêts des personnes employées
Ex. : CGT (confédération des travailleurs) ; FO (Force Ouvrière) ; CGDT (Confédération guineenne des travailleurs) ; CFTC (Confédération française des travailleurs catholiques) ; CFE - CGC (Confédération française de l'encadrement - confédération générale des cadres).
o Les syndicats patronaux pour veiller aux intérêts du patronat
Ex. : MEDEF (Mouvement des entreprises de France) ; CGPME (Confédération générale des petites et moyennes entreprises) ; FNSEA (Fédération nationale des syndicats des exploitants agricoles).
L'essentiel
Les organisations sont diverses.
On trouve :
o des entreprises privées (artisanales, industrielles et de service),
o des organisations publiques (centrales, locales et de sécurité sociale),
o des organisations à but non lucratif (les associations et les syndicats)
Management stratégique et management opérationnel
Objectif
Diriger c’est prendre des décisions et donc faire des choix. Toutes les décisions n’ont pas les mêmes conséquences pour l’organisation. Certaines engagent la pérennité de l’organisation alors que d’autres ont moins de conséquences pour l’organisation. Comment repérer les décisions relevant du stratégique de celles relevant de l’opérationnel ?
- Le management stratégique
- Définition
Le management stratégique concerne le moyen et long terme (> 2 ans) et relève uniquement de la direction générale. La direction doit avoir une vision pour assurer l’avenir de l’organisation. La direction définit :
- les orientations et objectifs de l’organisation,
- la structure la plus appropriée pour l’organisation.
La direction générale fixe les objectifs et choisit les moyens de les atteindre en intégrant les diverses contraintes auxquelles l’organisation se trouve confrontée.
- Les décisions stratégiques
Une décision stratégique engage l’organisation sur le long terme. Ce type de décision assure ou non l’avenir de l’organisation. C’est une décision unique, non réversible, non programmable car non prévisible et complexe. C’est donc la direction générale qui prend ce type de décision mais les conséquences de ces décisions concernent tous les acteurs de l’organisation.
- Le management opérationnel
- Définition
Le management opérationnel a deux fonctions principales :
- mobiliser et allouer les ressources pour atteindre les objectifs fixés par le management stratégique,
- coordonner l’action des différents membres de l’organisation.
Le management opérationnel agit dans 3 domaines : l’organisationnel, le technique et l’humain.
- Les décisions opérationnelles
L’horizon temporel de la décision opérationnelle est le court terme. Ce type de décision n’entraine pas, a priori, de risque pour la survie de l’organisation. C’est une décision fréquente, peu complexe donc programmable. Une décision opérationnelle peut être prise par tout le personnel de l’organisation même si souvent le management opérationnel est confié au personnel d’encadrement.
- La pertinence de la séparation stratégique/opérationnel
- La conception taylorienne de la séparation
Taylor, avec l’organisation scientifique du travail, cherche à rationaliser le travail en séparant la conception de l’exécution. Pour lui, le management stratégique est le cerveau de l’organisation et le management opérationnel correspond aux bras de l’organisation. Cette vision a été remise en cause avec les organisations modernes.
- La remise en cause la séparation
Le management stratégique fixe le cap du management opérationnel. L’opérationnel doit s’adapter aux décisions stratégiques mais il n’a pas toujours les compétences pour mettre en œuvre efficacement ces décisions stratégiques. Cette contrainte de compétences passe souvent derrière les contraintes financières, technologiques et commerciales.
La distinction entre le management stratégique et le management opérationnel n’est pas toujours évidente. Prenons l’exemple de détenus qui s’évadent d’une prison. Cet incident relève-t-il de l’opérationnel avec un manque de surveillance des gardiens de la prison ou relève-t-il du stratégique avec une prison manquant de sécurité du fait d’un manque de financement. La conception contemporaine de l'organisation atténue la séparation entre le stratégique et l’opérationnel.
L'essentiel
Le management stratégique permet de guider l'organisation sur le long terme pour assurer son avenir.
Le management opérationnel décline en plan d'action à court terme les objectifs fixés par le management stratégique.
Les facteurs de contingence
Objectif
Les pratiques de management se trouvent en permanence confrontées à un environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations économiques, impératifs écologiques…
Elles sont également pratiquées en fonction de contraintes internes : taille, technologie mise en oeuvre, culture…
Il est illusoire de dégager des principes de management universellement applicables, susceptibles de s’adapter à toutes les situations
- Qu'entend-on par contingence ?
Un facteur de contingence est une variable propre à chaque organisation. Ces facteurs de contingence sont à prendre en compte pour adapter le management de l’organisation.
Il n’existe pas de solution unique idéale pour le management car le manager doit s’adapter à son environnement et à son organisation. De plus cette solution satisfaisante n’est pas valable tout au long de la vie de l’organisation car l’environnement et l’organisation évoluent.
- Les facteurs de contingence internes
Les variables, propres à chaque organisation, à prendre en compte pour définir la structure de l'organisation et son management sont :
- la taille de l'organisation. Plus l'organisation est grande moins elle est flexible et plus elle génère des besoins de coordination. L'accroissement de la taille des organisations occasionne de nombreuses transformations au sein de l'organisation.
- La culture de l'organisation. Au sein des organisations, il existe une dimension culturelle héritée de l’histoire de l’organisation. La culture d’une organisation s’insère dans une culture plus large que celle de la société souvent spécifique à un pays. Le manager doit tenir compte de la culture de l’organisation pour prendre ses décisions.
- La technologie de l'organisation. Plus la technologie utilisée est complexe, plus la structure de l’organisation devient complexe. Par exemple, l’artisanat correspond à une production unitaire ou en petites séries avec une technologie peu poussée d’où un management plus simple.
- L'âge de l'organisation Avec le temps et l’expérience, les organisations ont tendance à mettre en place des routines que ce soient les règles, comportements et procédures. Tant que l’environnement est stable, cette rigidité n’est pas problématique. Avec un environnement instable, cette rigidité risque d’être un problème.
- Les facteurs de contingence externes
- L'environnement
L’internationalisation des marchés, l’évolution des techniques, les goûts changeants du public, la concurrence grandissante des organisations au sein d’un secteur et un climat de crise économique font que l’environnement des organisations est instable. Avec un environnement instable le manager doit mettre en place une structure réactive c'est-à-dire une structure où l’initiative, la décentralisation des décisions et des communications transversales sont présentes.
L’organisation taylorienne est la plus adaptée quand l’environnement est stable. Cette organisation taylorienne est basée sur :
- une communication descendante c'est-à-dire une communication de la direction vers le personnel,
- une centralisation des décisions,
- une spécialisation des tâches.
- Les éléments de l'environnement
Les organisations sont responsables en partie des problèmes écologiques. Il est donc normal qu’elles aient un rôle actif dans la résolution de ces problèmes. Le manager doit tenir compte de cette contrainte écologique dans sa prise de décision. Les préoccupations écologiques doivent être prises en compte par l’organisation. Des normes à respecter peuvent être imposées par les États (exemple : émission de Co2).
Les mutations économiques influencent également le management des organisations. Par exemple, une hausse du chômage modifie l’environnement de l’organisation. Cette modification doit être prise en compte par l’ensemble des organisations. Un nombre important ou non de chômeurs a de l’influence sur la procédure et les conditions de recrutement du personnel.
L'essentiel
Il n’existe pas de solution unique idéale pour le management car le manager doit s’adapter à son environnement et à son organisation. Les facteurs de contingence sont soit internes (taille, âge, culture et technologie de l'organisation) soit externes (changements écologiques, mutations économiques...).
Les rôles de l'équipe dirigeante.
a suivre..........
MONSIEUR FODE KANY SANGARE
Tel:+224 620 434 410
